Rémunérer les vendeurs
Au-delà du débat « salaire ou commission » :
réflexions pour aligner la réussite de votre force de vente sur la vôtre. 2 décembre 2006
Question
Mon entreprise réalise des travaux d'ébénisterie et de menuiserie commerciale. Je suis en train de revoir la structure de mon équipe de vente et j'envisage de passer à un système basé sur la commission plutôt que sur le salaire. Quelle est la base d'un salaire équitable plus la commission ? Sur quoi la commission est-elle basée ? En pourcentage du coût total réel du projet ou en pourcentage du bénéfice total à la fin du projet ?
Réponses du forum
(Forum Affaires et Management)
Du contributeur C :
Le lien ci-dessous vous mènera à une discussion intéressante sur ce sujet, qui a eu lieu en décembre dernier. J'ai opté pour un package comprenant un salaire de base plus un pourcentage du bénéfice brut, ainsi qu'une assurance maladie, des congés, etc. Je suis novice en la matière (employer un commercial), il est donc prématuré pour moi de me prononcer sur l'efficacité de ce système. En résumé, j'ai proposé un salaire permettant de vivre, mais pour bien vivre et prospérer, le commercial devra générer des ventes.
Setting Sales Rep Commissions
Du contributeur V :
Accordez un salaire juste suffisant pour couvrir les dépenses courantes de la plupart des commerciaux, autrement dit pas trop élevé, mais ajoutez la différence à la commission afin qu'ils puissent gagner un bon salaire s'ils travaillent. Cela les motive.
Si vous essayez de baser votre chiffre d'affaires sur le bénéfice, vous risquez d'avoir des vendeurs mécontents qui vous accuseront de mentir ou de gonfler les comptes. Vous vous disputerez sur les dépenses supplémentaires. De plus, la capacité du vendeur à gérer correctement son entreprise, à terminer une mission ou à perdre de l'argent n'est pas de sa faute et ne devrait pas affecter ses revenus. Si c'est le cas, il partira. Il doit donc s'agir d'un pourcentage du prix de vente brut. C'est la seule chose qu'il puisse voir et savoir avec certitude.
Du contributeur T :
Un point à prendre en compte lors de la mise en place de ce système est que la plupart des propriétaires souhaitent confier la majeure partie du risque commercial au vendeur. Bien que cela soit logique en théorie, cela peut aussi avoir l'effet négatif de forcer le vendeur à se lancer en affaires pour son propre compte, si le risque est à peu près le même.
Du contributeur P :
Réfléchissez à la rémunération des ventes à partir du niveau de 30 000 pieds pendant que vous réfléchissez à cela.
La plupart des plans de rémunération des commerciaux ont tendance à se concentrer sur la motivation de comportements particuliers. Et c'est là qu'ils échouent systématiquement. Une meilleure approche consiste à se concentrer sur votre activité plutôt que sur le comportement et l'activité des commerciaux, et à déterminer quel type de plan alignera leurs intérêts sur les vôtres, de sorte que vos victoires soient les leurs, et vos défaites les leurs aussi.
Si vous avez un plan de rémunération purement salariale, vous risquez de disposer d'une marge de manœuvre trop importante, et votre entreprise pourrait connaître des fluctuations annuelles que vos commerciaux ne partagent pas (en raison des fluctuations du volume des ventes). Avec un plan de rémunération purement à la commission, vous bénéficierez peut-être d'un flux de trésorerie beaucoup plus stable et prévisible, tandis que vos commerciaux pourraient s'inquiéter de payer leur prêt immobilier le mois prochain et agir de manière bien plus désespérée que ce qui est dans votre intérêt.
Je vous suggère d'envisager deux idées, pour ce qu'elles valent. Premièrement, un salaire de base suffisant pour dissuader les commerciaux de proposer des missions qui ne correspondent pas vraiment à votre activité (simplement parce qu'ils s'inquiètent de nourrir leurs enfants) est une bonne idée. Deuxièmement, une prime motivante et étalée sur une période de performance assez longue permettra de mieux aligner leurs intérêts sur ceux de l'entreprise. Un plan de bonus annuel basé sur deux ou trois critères mesurables (nouveaux clients, clients récurrents, croissance annuelle des volumes, ventes sur de nouveaux segments de marché... quels que soient les objectifs les plus proches de la croissance/du développement de votre entreprise) devrait être votre mesure. Verser le bonus une fois par an aligne également leurs intérêts sur les vôtres et réduit le risque qu'un comportement à court terme visant à augmenter leurs primes aille à l'encontre des vôtres.
La prime devrait représenter entre 20 % et 33 % de leur revenu. Elle devrait également être calculée en pourcentage de leur salaire de base afin que les opportunités offertes à vos commerciaux expérimentés et confirmés ne soient pas limitées. Les nouveaux arrivants trouveront ce plan équitable, car le pourcentage est le même pour tous.
Ensuite, si vous basez le salaire chaque année sur un pourcentage des ventes de l'année précédente, le plan global suivra les performances de l'entreprise (croissant lorsque l'entreprise croît, diminuant si une récession ou quelque chose sur votre marché fait reculer le volume de l'entreprise) car les salaires peuvent augmenter et diminuer en fonction des performances de l'année précédente du vendeur.
Encore une fois, il ne s'agit là que d'une approche, destinée à illustrer l'importance de s'efforcer d'aligner leurs intérêts sur les vôtres. Puisque vos intérêts ne sont pas simples et impliquent à la fois la récompense des progrès et la réduction des risques, le plan doit placer les commerciaux dans la même position.
Du contributeur W :
Si vous travaillez dans le secteur de la menuiserie et du mobilier commercial, je suppose que vous soumettez une grande partie, voire la totalité, de vos appels d'offres. Vos commerciaux sont-ils chargés de trouver des projets ou utilisez-vous des services comme Dodge pour cela ? Vos commerciaux gèrent-ils également les commandes ? Et surtout, utilisez-vous un système de tarification uniforme pour garantir la rentabilité des projets ? Je pose ces questions car j'ai personnellement travaillé pour une entreprise qui avait une structure de rémunération et de commissions, et l'un des commerciaux en a abusé, au détriment de l'entreprise. Ce commercial a intentionnellement mal évalué les prix des articles dès le départ pour obtenir des contrats. Il a obtenu beaucoup de travail. Nous avons perdu beaucoup d'argent pendant sa courte période au sein de l'entreprise. Si j'ai bien décrit le fonctionnement de votre entreprise, je dirais qu'il est bien plus judicieux d'affiner vos méthodes de tarification que d'ajouter une structure de commissions pour améliorer les ventes. N'importe qui peut fixer un prix bas sur un marché concurrentiel. La question à se poser est :
votre entreprise peut-elle gagner de l'argent avec la tarification actuelle de son personnel ?
Du contributeur D :
Je travaille comme conseiller commercial. Je ne suis pas menuisier professionnel, mais j'adore lire les forums. Nous sommes spécialisés dans le développement de systèmes et de processus de vente performants pour nos clients (nous n'avons pas de clients dans votre secteur). La grande majorité des entreprises du marché réussissent mieux en adoptant une approche 50/50 ; autrement dit, si l'objectif de rémunération d'un commercial supérieur à la moyenne est de 60 000 $, le salaire fixe devrait être de 30 000 $, les 30 000 $ restants provenant des commissions perçues tout au long de l'année. Pour fixer l'objectif salarial, il faut toutefois calculer les chiffres à rebours afin de s'assurer que le niveau de revenu est atteignable et de pouvoir encadrer et superviser les commerciaux.
